Зиннур Латыпов: мое хождение во власть. Публикация шестая

Зиннур Латыпов

01 ноября 2024 года

В очерках Зиннура Латыпова был рассмотрен ряд примеров по спасению (санации) кризисных предприятий, практически банкротов, в режиме как внесудебных, так и судебных процедур. 

История по выводу из кризиса, точнее по спасению, Проектно-ремонтно-строительного объединения «Татавтодор» —  это особый пример, поскольку санация была проведена по инициативе самого предприятия и самостоятельно.

Зиннур Латыпов предложил «Казанским историям» несколько исторических очерков о первых шагах по созданию системы государственного регулирования института несостоятельности в Республике Татарстан.  Он был не просто очевидцем приватизации в постсоветском Татарстане, но и имел к ней самое непосредственное отношение, поскольку в 1994-1999 годах руководил Республиканским агентством по делам о несостоятельности (банкротстве) при Государственном комитете РТ по управлению государственным имуществом.

Это шестая публикация о том, как Зиннур Латыпов, депутат группы «Народовластие» в Верховном Совете ТАССР (с 30 августа 1990 г. – РТ)  ходил во власть.  

Татавтодор: борьба за выживание

В 2000 году, уже после упразднения Агентства, меня попросили проконсультировать по вопросу реструктуризации долгов Татавтодора. Проблемы, как и для большинства предприятий, были стандартные. Это, прежде всего, долги в бюджеты всех уровней и во внебюджетные фонды, по зарплате и т.д.

В этот период федеральное правительство начало наконец-то применять механизмы по реструктуризации долгов. Процесс сложный, условия жесткие. С финансистами объединения мы проанализировали положение дел, обсудили ситуацию — и на этом разошлись.

В 2001 году мне снова позвонили из Татавтодора. Ситуация стала критической — на предприятие положил глаз А.В. Сёмин, руководитель Комитета РТ по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению. Это была его первая попытка взять Татавтодор под контроль, а всего их за период 2001-2004 годов было четыре. Действовал он по отработанной схеме: Татавтодору предлагалось самостоятельно подать заявление в Высший арбитражный суд РТ о возбуждении дела о банкротстве и введении внешнего управления (процедуры санации). В противном случае Комитет грозил конкурсным производством, которое чаще всего завершалось ликвидацией. Однако кто попадался на эту «удочку», в итоге также погибали.

На совещании у начальника объединения Мухаммата Хабибулловича Гатиятуллина, моего коллеги по Верховному Совету РТ, по моему предложению было принято принципиальное решение — отклонить предложение А.В. Сёмина и подготовить материалы для разговора в Кабинете Министров республики. Все понимали, что предложение Комитета — это конец Татавтодору.

Началась работа по подготовке необходимых документов. Как правило, обсуждение ключевых вопросов проходило у первого заместителя начальника Ирека Энверовича Файзуллина. В разработке принципиальных позиций и подготовке материалов принимали участие заместитель начальника по экономике Светлана Леонидовна Морозовская, в качестве эксперта Павел Петрович Чернов, который через некоторое время стал первым заместителем нового министерства — Миндортранса РТ, и я в качестве консультанта.

Вся «черновая» подготовительная работа проводилась в основном специалистами планового отдела и бухгалтерии. Затем подготовленные документы обсуждались у М.Х. Гатиятуллина. В итоге была проведена большая аналитическая работа, подготовлены материалы с различными вариантами выхода из кризиса, прежде всего реструктуризацией федеральных долгов. Особый упор делался на внесудебный процесс санации (оздоровления) и на то, что сохранение (т.е. спасение) Татавтодора — это стратегический вопрос для республики. Началась подготовка к реструктуризации федеральных долгов.

В середине февраля 2002 года мне снова позвонили из Татавтодора и попросили приехать.    К тому времени там произошли кадровые перестановки. М.Х. Гатиятуллин возглавил «Волговятскавтодор», И.Э. Файзуллин стал директором «Татгражданстройпроекта» — заместителем министра строительства и ЖКХ РТ, а начальником Татавтодора был назначен И.Б. Шайдуллин, тоже мой коллега — депутат ВС РТ 12-го созыва.

Ильдус Бареевич начал разговор с того, что ознакомился с материалами, подготовленными в ответ на «наезд» Комитета А.В. Сёмина, обсудил ситуацию со специалистами и руководителями служб. Так как я имел опыт по санации предприятий и ситуация мне была знакома, он предложил мне принять участие в разработке и реализации антикризисного проекта. И не просто приять участие, а практически возглавить его в качестве заместителя начальника объединения по экономике.

Предложение, откровенно говоря, было неожиданным. После ухода из Агентства меня как бы исключили из числа тех, кто мог претендовать на такую должность. Поэтому я попросил Ильдуса Бареевича согласовать мое назначение ещё раз с министром В.А. Швецовым. Возражений не было. За это время я сам встретился с И.Э. Файзуллиным, чтобы посоветоваться. Он порекомендовал принять предложение и спасать Татавтодор.

Ключевой вопрос - кадры

Итак, с 15 марта 2002 года я стал зам. начальника объединения по экономике. В самое горячее время для всех служб — шло подведение итогов 2001 года, анализ, выводы, договорная работа с заказчиками, подготовка к строительному сезону и т.д. Благо что ситуация знакомая, и с основными специалистами аппарата управления уже пришлось пообщаться.

Момент сложный, но удачный для принятия важных, а иногда и радикальных решений, по сути, до начала финансового и производственного года. В числе вопросов для незамедлительного рассмотрения и принятия решений были два ключевых и взаимосвязанных, которые уже находились в работе – это проект приказа о сокращении штатов и подведение итогов деятельности дорожных управлений (далее ДУ).

Проект приказа о сокращении штатов, предусматривающий увольнение около 1300 человек (на 1.01.2002 численность была 6154 человек), уже практически согласованный всеми службами, когда его принесли мне на подпись, я отклонил. Это был фактически проект к самоуничтожению. При его подготовке не учли ряд существенных факторов.

Первое. По законодательству после уведомления о сокращении работника можно уволить только через два месяца, полностью с ним рассчитавшись.  На тот момент в среднем по Татавтодору задолженность по зарплате официально составляла 6-7 месяцев. То есть в некоторых случаях ее необходимо было выплатить за 8-9 месяцев. Для этого единовременно потребовалась бы сумма, причем, «живыми» деньгами, в сумме, равной около 20 процентов от годового фонда фактической зарплаты всего объединения.     

Второе. Неисполнение обязательств по долгам повлекло бы судебные процедуры, аресты имущества и реализацию его по бросовым ценам. Допустить в те времена судебных приставов на предприятие, образно говоря, означало развести костёр в своём доме и сжечь его дотла.

Третье. В такой ситуации невозможно было каким-то образом исполнять не только текущие обязательства перед бюджетом, по зарплате и перед поставщиками, но и «старые» долги. А они были огромные. Была реальная угроза банкротства.

В результате обсуждения проекта этого приказа и более детального изучения этих рисков приняли решение о разработке альтернативного варианта оптимизации кадрового состава. Тем более что на тот момент уже имелись материалы по результатам деятельности ДУ и объединения в целом за 2001 год.

Надо отдать должное плановому отделу и другим службам — они использовали для оценки деятельности и планирования не только финансовые, но и ключевые технико-экономические показатели. Однако на практике как критерии оценки, так и процедура подведения итогов носили достаточно субъективный характер. Подробный и тщательный анализ результатов деятельности ДУ позволил выявить основные недостатки системы оценки деятельности. Приведу несколько фактов, которые характеризовали сложившуюся ситуацию.

Практически у большинства ДУ годовой фонд заработной платы превышал среднеотраслевую норму, а у некоторых — в 2-3 раза. Производительность труда на одного человека в большинстве ДУ была ниже плановой (даже заниженной), у некоторых — в 2-3 раза. Численность работников всех ДУ не соответствовала объёмам выполненных работ. Размер заработной платы между разными управлениями отличался в 1,5-2 раза и более (от 1631 до 4955 рублей).

И ключевой момент. Планируемые на год фонды заработной платы для ДУ не зависели от планируемых объёмов работ — они устанавливались по факту от существующего списочного состава.

После многократных расчётов и обсуждений были скорректированы многие критерии оценки результатов деятельности структурных подразделений, что позволяло достаточно объективно оценивать их работу. Появилась возможность устанавливать экономически обоснованные плановые показатели.

После подведения итогов за 2001 год по новой системе картина результатов деятельности ДУ кардинально изменилась, по сравнению с прежней системой оценки. Так, например, Нурлатское ДУ, которое по старой системе входило в тройку лидеров, по новой методике опустилось в нижнею часть рейтинговой таблицы, другие, наоборот, поднялись в верхнюю.

И ещё один момент — после утверждения итогов деятельности управлений за 2001 год в вестибюле офиса объединения был выставлен большой стенд с итоговыми показателями по рейтингу. Это было сделано как для самих работников ДУ, так и для руководителей районов, которые достаточно часто посещали офис. Это стало фактором состязательности.

На основании новой системы показателей были установлены и плановые задания для ДУ на 2002 год. Принципиально важно то, что фонды заработной платы и численность работников устанавливались исходя из планируемых объёмов работ и услуг (выручки). Это позволило определить и стратегию, и механизмы по оптимизации численного состава, а также установить зависимость уровня зарплаты от результатов труда.  Для подразделений ввели новые показатели по численности и среднему уровню заработной платы. Жёсткий контроль по выполнению новых показателей поквартально и по году позволил запустить экономически обоснованный механизм по сокращению избыточного числа работников.

Надо сказать, что основную часть излишней численности составляли работники убыточных непрофильных производств, подсобных хозяйств (магазины, свинофермы, пекарни и т.д.), а также так называемые подснежники — работники, получавшие зарплату, не работая в Татавтодоре.  

Если задание не выполнялось, работники ДУ получали более низкую зарплату, чем другие. Это поднимало ответственность руководства перед коллективом. При этом не исключались и меры административного характера для таких руководителей. Это было первое и основное направление по оптимизации кадрового состава предприятия.

Что делать? Как делать?

Другое направление — это оптимизация в рамках реформирования, точнее реструктуризации объединения. Этот процесс начался в 2002 году. Правда, первый этап оказался внеплановым, он был вызван выделением из состава Татавтодора самого крупного, наиболее технически оснащённого и экономически эффективного Алексеевского ДУ, преобразованного в ОАО «Алексеевскдорстрой». К сожалению, остановить этот процесс мы не могли, поскольку решение принималось на самом верху. Окончательно процедура выделения и регистрация ОАО завершились к осени 2002 года.

ОАО «Алексеевскдорстрой» стало одним из главных героев по случаю завершения строительства и введения в эксплуатацию первой очереди автодорожного моста через Каму в Сорочьих горах. Про Татавтодор все забыли, а ведь именно он ещё с семидесятых годов прошлого века начал изыскательские и проектные работы и вплоть до осени 2002 года многие его структурные подразделения принимали участие в строительстве, не только Алексеевское ДУ. И вполне можно понять обиду работников объединения и его ветеранов, когда о них забыли.

Такой вариант акционирования ДУ, через выделения из состава Татавтодора, совершенно  не входил в наши планы, но аналогичные намерения были и у ряда других, наиболее финансово устойчивых ДУ. Но проблему удалось взять под контроль.

Оптимизация численного состава далее проводилась в рамках плановой реструктуризации объединения и его имущества, согласно Положению о порядке реструктуризации (реформирования) ТГП РСО «Татавтодор» от 13 июня 2002 года, утверждённого министром Миндортранса РТ В.А. Швецовым.  Такой подход себя полностью оправдал.

Уже за два первых года оптимизации (2002-2003) численность сократилась с 6157 до 4463 человек.  Даже без учёта 297 работников Алексеевского ДУ, вышедшего в 2002 году из состава объединения, среднемесячная зарплата по объединению, которая в 2001 году была 3124 руб., за 2 года выросла: 2002 год — 3812, 2003 год — 4422 рублей.

Следующая важная проблема, которую пришлось решать, — это укрепление финансово-договорной дисциплины и уточнение полномочий директоров ДУ. Суть вопроса заключалась в том, что значительная часть кредиторской задолженности приходилась на договора на поставку материалов или оказание услуг, подписанные руководителями подразделений, которые не имели на то юридического права. Такое право могло возникнуть только на основании доверенности от объединения.

Ещё в конце 2001 года был издан приказ о закрытии счетов ДУ, их директорам запрещалось заключать любые договора от имени объединения. Однако это не решило проблему, необходимо было найти приемлемое решение. Было разработано Положение о делегировании директорам ДУ дополнительных полномочий. Утверждённое положение вступило в силу в 2002 году.   

По итогам финансово-хозяйственной деятельности года подразделения разделялись на три группы с определённым уровнем делегирования полномочий по месту в итоговой рейтинговой таблице. Ключевые критерии, по которым определялись места по группам:

— показатели финансовой и хозяйственной деятельности за отчётный период;

— отсутствие или наличие обязательств ДУ перед материнской компанией (Татавтодором) и их размер.

Речь шла о выделении ДУ денежных средств и материальных ресурсов и их возврат в виде сданных объектов или выполненных работ заказчикам, а также о сокращении размера прошлых долгов. В доверенностях, которые выдавались на один год, устанавливались предельный размер на заключаемую разовую сделку и общий годовой лимит. Соответственно, другие договора сверх него по инициативе ДУ заключались непосредственно Татавтодором.

Список распределения по группам и уровню полномочий ДУ подлежал пересмотру ежегодно по итогам полученных результатов, т.е. управления могли как выйти на более высокий уровень полномочий, так и опустится на более низкий уровень. Важно и то, что количество ДУ по группам не было жёстко фиксированным.

По итогам 2001 года на 2002 год в первую группу вошли 13 управлений, которые получили доверенности с достаточными полномочиями, во вторую —11 ДУ— с более низким уровнем полномочий, в третью — 22 ДУ с самым низким уровнем. Без доверенностей остались три ДУ: Новошешминское, Ютазинское и Казанское, которые позднее были упразднены. Такой подход в дальнейшем давал руководителям определённую самостоятельность, но позволял контролировать их действия.

Работа с кредиторами, которые заключили договора с руководителями ДУ до принятия Положения о делегирования полномочий, проводилась в индивидуальном порядке. В ходе жёстких и непростых переговоров часть договоров переоформлялась уже с Татавтодором на наших условиях, но большинству отказали в признании по различным юридическим основаниям: из-за отсутствия подтверждающих документов по исполнению, из-за истечения сроков давности и т.д.

Приведу один пример, после которого все директора поняли, насколько это серьёзно. Уже в процессе подготовки документа о порядке делегирования полномочий поступило требование от одной питерской фирмы об оплате поставки партии транспортёрных лент. Стали разбираться и выяснили, что договор на поставку, причём в объёме, достаточном на год для всего объединения, самовольно заключил директор Ютазинского ДУ и товар уже на складе подразделения. При этом оплата в договоре предусматривалась только «живыми» деньгами.

Пригласили директора ДУ и объяснили ему, что Татавтодор к этому документу не имеет отношения, оплатить его может только физлицо, которое договор подписало, то есть лично директор. Ответ примерно такого же содержания отправили и поставщику. Но оказалось, что за фирмой стоял цыганский бизнес, и в дело вступил Цыганский барон России, как он сам представился. Товарищ оказался непростым: начав со звонков сначала мне, потом начальнику объединения И.Б. Шайдуллину и министру В.А. Швецову, он потом позвонил Премьер-министру Р.Н. Минниханову.

Было понятно, что проблему придется решать нам. Чтобы выиграть время и найти наиболее приемлемый выход из ситуации, мы направили образцы товара на экспертизу: на физико-механические испытания и на радиационную безопасность — в МЧС. В те времена товар мог попасть и из Чернобыльской зоны. Выигрыш во времени позволил выйти на взаимовыгодные условия договора – цена за товар, которая была изначально явно завышенной, стала несколько ниже рыночной, правда, оплату за товар оставили прежней. Это стало возможным после того, как Миндортранс РТ выделил целевым назначением дополнительные денежные средства сверх месячного лимита, выделяемого объединению.

Экспертиза подтвердила, что товар соответствует государственным стандартам, договор переоформили, товар завезли на центральный склад объединения. Тем временем директор ДУ написал заявление об увольнении по состоянию здоровья.

Это были подготовительные шаги по реформированию объединения. В целях реализации разработанного и утверждённого Положения о порядке реструктуризации объединения был разработан и утверждён календарный план по реализации необходимых мероприятий, утвержденный 6 августа 2002 года, который включал следующие основные позиции:

— разработка и регистрация нового Устава объединения;

— разработка и утверждение нового положения для структурных подразделений – филиалов;

— разработка пакета типовых базовых документов для филиалов, прежде всего штатных расписаний, а также положений о руководящем работнике и должностных инструкциях, о системе стимулирования, организационной структуре и т.д.;

— план мероприятий по обучению и переаттестации специалистов аппарата объединения и руководства филиалов;

— создание единой информационно-аналитической системы, приобретение компьютерной техники, программных продуктов и обучение специалистов.

Была обозначена принципиально важная позиция — подготовка к акционированию и преобразование объединения в ОАО. Соответственно были установлены рамочные сроки исполнения, определены исполнители и соисполнители, а также консультанты, гарантированы объёмы финансирования. Все подготовительные работы до начала процесса акционирования надо было завершить в первом квартале 2003 года.

Хотя эта работа проводилась одновременно с другими мероприятиями по выводу из кризиса и основной работой, к концу марта первые пять позиций были реализованы, а 25 марта 2004 года объединение было переименовано в РГУП «ПРСО «Татавтодор», соответственно дорожные управления (ДУ) — в филиалы.

После согласования с Министерством земельных и имущественных отношений РТ (распоряжение от 20.06.2003) и согласно календарного плана по приватизации был издан приказ генерального директора И.Б. Шайдуллина (№327 от 15 июля 2003) о создании рабочей группы по первому этапу приватизации предприятия, а именно — акционированию, и назначении Латыпова З.Я. ее руководителем. Предстояла большая работа технического характера, многочисленные согласования с различными ведомствами. Если кто-то проходил этот путь, знает, о чём идёт речь.

Практически за восемь месяцев нам удалось решить эту наиважнейшую задачу — 10 марта 2004 года вышло постановление Минземимущества РТ (№25) о преобразовании РГУП ПРСО «Татавтодор» в ОАО ПРСО «Татавтодор».

Полагаю, что это была самая короткая по срокам процедура основного этапа приватизации в РТ ­ — преобразование в ОАО крупного объединения. Этому способствовало то, что я, а также начальник отдела по управлению имуществом Ю.И. Ахтямов и внешний консультант Ф.И. Кулеев в своё время непосредственно участвовали в приватизации предприятий республики как сотрудники Госкомимущества, соответственно были знакомы были и с основными процедурами, и с многими специалистами ведомства. Несомненно, акционирование стало в дальнейшем ключевым фактором сохранения объединения от «расчленения»  и реализации программы выхода из кризиса.

Как погашались долги

Финансовая реструктуризация — это ключевой вопрос. Работа велась по двум направлениям: внешнему и внутреннему. Прежде всего важно было разобраться с внутренней «кухней»: с обязательствами подразделений перед управлением объединения и между ними. В соответствие с учётной политикой, финансирование работ и услуг по госзаказам (РФ и РТ), а также выполняемых для других заказчиков, осуществлялось Татавтодором через поставку ресурсов, централизованную оплату налогов, выделение средств на зарплату и т.д.

Проблема, которая, как снежный ком, нарастала с каждым годом, заключалась в том, что практически все подразделения имели долги перед Татавтодором, от нескольких миллионов до 1,5-2 миллиардов рублей. В такую сумму оценивались факты превышения сметной стоимости, несданные в срок заказчикам объекты и нарушения финансовой дисциплины. Кроме того, выяснилось, что за счёт выделенных средств по госзаказам выполнялись непрофинансированные работы, т.е. не попавшие в госзаказ — по письмам Кабмина, Миндортранса, а также под давлением местных администраций. В среднем многие подразделения ежегодно только для местных администраций выполняли работы до двух миллионов рублей, а неоплаченные объекты эксплуатировались. Таким образом эксплуатировались неоплаченные объекты. В результате Татавтодор только перед Государственной дорожной службой при Кабинете Министров республики (ГДС РТ) имел задолженность в 2002 году в размере 460 млн., а по обязательным платежам в бюджеты всех уровней — около 420 млн. рублей. На всех уровнях этот факт признавали, но ничего не предпринималось для решения проблемы.

Нам с трудом удалось согласовать с Миндортрансом и ГДС РТ следующую схему реструктуризации: поэтапно в конце года за счёт дополнительных доходов в бюджет РТ включать в госзаказ ранее выполненные работы, что позволяло сократить задолженность к концу 2004 года до 175 млн. рублей. Кроме того был решен вопрос о списании средств упразднённого  Дорожного фонда в размере 21 млн. рублей, перечисленных ранее ГДС РТ в Промстройбанк. Банк обанкротился, а долг повесили на Татавтодор.   

Острейшую проблему задолженности по зарплате стали решать одновременно с наведением финансовой дисциплины в рамках новых планово-экономических показателей и программы по оптимизации численного состава в подразделениях, при плотной работе с Миндортрансом РТ и республиканским Казначейством. Как уже говорилось ранее, на начало 2002 года задолженность по зарплате (полная или частичная) в некоторых подразделениях составляло более шести месяцев. При этом выплаты в денежной форме составляли в пределах 30 процентов и были нерегулярными.

Уже к концу 2002 года Татавтодору удалось, кроме выплаты средств в размере 135,5 млн. рублей на зарплату подразделениям за выполненные работы в 2002 году, перечислить дополнительно 30,9 млн. рублей за 2001 год, а в январе 2003 года — ещё 21,9 млн. рублей по «старым» долгам. В 2003 году практически вышли на выплату зарплаты ежемесячно, а к середине 2004 года закрыли  все «старые» долги. 

Решение этой проблемы осложнялось тем, что при выплате текущей зарплаты и задолженностей необходимо было выплачивать ЕСН (единый социальный налог) по ним.

В 2001 году, когда готовились материалы по обоснованию нецелесообразности введения процесса дела о несостоятельности по инициативе Комитета А.В. Сёмина, одним из главных аргументов по внесудебному выходу из кризиса были расчёты по реструктуризации долгов в бюджет РФ и ЕСН (Пенсионный фонд). Согласно прилагаемым расчётам, для вхождения в процедуру реструктуризации необходимо было уплатить в федеральный бюджет текущие платежи в сумме 39 млн. до 12 сентября 2001 года, а до ноября — ещё 21 млн. рублей.

На начало 2002 года подготовительная работа была завершена, и Пенсионный фонд принял решение (№20-02-04/5 от 31.01.2002) о заключении Соглашения о реструктуризации. Решение по федеральным налогам   было принято 6 марта 2002 года (№ 20-02-04/7). Таким образом, общая сумма, подлежащая реструктуризации по федеральным налогам, составляла 419,0 млн. рублей, в т.ч.: основной долг — 165,3 млн., неустойка — 253,7 млн. рублей. Срок реструктуризации основного долга — 6 лет. Общая сумма по ЕСН — 77,5 млн., в т.ч.: основной долг — 62,2 млн., неустойка — 15,3 млн. рублей. Срок — 5 лет. Итого предстояло реструктуризировать задолженность по данным позициям, с учётом начисляемых процентов, на сумму 496,5 млн. рублей — при условии своевременной оплаты текущих платежей. 

Вначале выполнять график платежей удавалось с трудом, но к 2006 году процесс по второму варианту реструктуризации был завершён, причем досрочно.

Формально задолженность перед республиканским бюджетом, по сравнению с долгами федерального бюджета, была относительно небольшой – долги по земельному налогу и налогу на прибыль, платежи в Экологический фонд, НИОКР, Фонд ликвидации ветхого жилья  и т. д. Однако с учётом долгов перед госзаказчиком в лице ГДС РТ общая задолженность была выше – более 500 млн. рублей.

Схема погашения долгов здесь была иной. Как уже говорилось выше, с ГДС   — за счёт зачётов по ранее выполненным работам и объектам, по экологии — за счёт выполнения работ по асфальтированию. Только за три года (2002, 2003, 2004) удалось сократить общую кредиторскую задолженность с 1118,9 млн. (эта цифра — по отчётам, но в реальности она оказалась выше) до 472,9 млн. рублей. К 2008 году удалось выйти на вполне удовлетворительный уровень общей кредиторской задолженности, а по просроченной задолженности — на минимальный.

Реструктуризация активов, на которую мы рассчитывали, не оправдала наши прогнозы. Прежде всего, по оборотным активам, которые на 31 декабря 2002 года составляли по балансу 994,8 млн. рублей. По факту 340,4 млн. из них оказались нереальными. Наиболее крупные суммы приходились на материалы, числящиеся в запасах, и неликвиды по бартерным операциям – всего 166,9 млн. рублей, а также на дебиторскую задолженность, которая на начало 2003 года составляла 334,5 млн., из них уже при первичном аудите 133,8 млн. рублей оказались нереальными.

Дальнейшая работа с должниками дала мизерные результаты, а по исполнительным производствам — никаких. Зато судебные приставы буквально терроризировали предприятие. Дело доходило до того, что КамАЗы с щебнем Дрожжановского филиала подвергались аресту в Апастово более чем на сутки — в нарушение действующего законодательства. Устраивались маски-шоу вооружённых автоматчиков, которые блокировали приёмную гендиректора, аресты без разбору легковых автомобилей, стоящих перед зданием управления (на момент арестов все наши машины отсутствовали) и т.д.

Реструктуризация малоликвидных активов (здания, сооружения, оборудование и т.д.)  проходила в рамках реструктуризации компании и имущества вплоть до середины 2007 года. Например, имущество ликвидируемых филиалов (Алькеевского, Спасского, Казанского и др.) реализовывалось в виде имущественного комплекса или имущественного взноса в создаваемые на базе филиалов ООО, в других случаях продавались только отдельные здания и сооружения (Елабужский, Менделеевский, Зеленодольский и др.)

Кроме того, в 2006-2007 годы проводилась активная работа по реализации ненужной и изношенной техники (практически металлолома) и приобретению новой. Объединение избавилось от явно малоперспективных и убыточных филиалов. Всё это позволило значительно снизить налоговую нагрузку на предприятие в целом.

Какие были угрозы

Решая внутренние проблемы, нам приходилось бороться с внешними угрозами. Главными были попытки обанкротить предприятие и прибрать к рукам его имущество, заработать на проведении процедур банкротства со стороны республиканского Комитета по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению, Поволжского антикризисного института (ПАИ) и Гильдии арбитражных управляющих. Другая угроза исходила от глав администраций районов, принуждавших филиалы выполнять непрофинансированные работы, используя административные рычаги. Ряд глав пытались растащить предприятие по частям.

Помогло то, что 27 сентября 2001 года на совещании у Премьер-министра Р.Н. Минниханова, на котором обсуждались вопросы финансового оздоровления производств, государственное регулирование деятельности которых осуществляло Министерство транспорта и дорожного хозяйства РТ, было принято решение об утверждении перечня предприятий, имевших особое социально-экономическое значение для республики, в который был включён и ГУП «Татавтодор».

Однако 18 апреля 2003 года поступило письмо из Гильдии арбитражных управляющих РТ с рекомендациями «по порядку подготовки и направления в арбитражный суд заявления должника о признании банкротом», расцененное нами как тонкий намёк от А.В. Сёмина — сдавайтесь добровольно.    Подтверждением этому были его письма Премьер-министру (исх. № 493 от 02.06.2003 года и № 644 от 02.07.2003), из которых следовало, что банкротство Татавтодора необходимо проводить под контролем Комитета.

17 декабря Верховный арбитражный суд РТ вынес определение о введении в отношении Татавтодора процедуры наблюдения, назначении временного арбитражного управляющего. На 22 мая 2004 года было назначено судебное заседание, на котором объединение могли признать банкротом. Когда генеральному директору Татавтодора позвонил арбитражный управляющий и попросил назначить ему время встречи, Шайдуллин после чисто ознакомительной  беседы  направил его ко мне. С выпускником наших курсов по подготовке антикризисных управляющих В.В. Осиповым я был знаком не только как их руководитель, но и как директор Республиканского агентства по делам о несостоятельности (банкротстве), по сути я курировал его деятельность в качестве арбитражного управляющего. В результате нашего разговора удалось подтвердить наши предположения о том, кто инициатор последних исков о банкротстве. Договорились, что недели три от арбитражного управляющего не будет никаких действий, а мы за это время решим проблему, поскольку имеем серьёзные аргументы, которые суд первой инстанции не принял во внимание.

24 декабря 2003 года апелляционная инстанция Верховного арбитражного суда РТ постановила прекратить производство по делу о банкротстве Татавтодора в связи с обжалованием должником требований кредитора, а также из-за отказа последнего от своих требований. Помогло в этом вступление в силу нового федерального закона о банкротстве, упразднившего Федеральную службу по финансовому оздоровлению и лишившего всех полномочий региональные службы, в том числе Комитет РТ. Его функции как уполномоченного органа — кредитора по федеральным и республиканским долгам — переходили к УМНС РФ по РТ и Минземимуществу РТ.

После провала испытанной схемы и необратимо надвигающегося упразднения Комитета А.В. Сёмин предпринял последнюю попытку настоять на своем: заместитель председателя Комитета Р.Х. Бикмуллин  затребовал пакет документов для проведения анализа финансово-экономического состояния предприятия на 1 января 2004 года (письмо от 13.02.2004 №135). Татавтодор направил документы только по состоянию на 1 января 2003 года, так как итоги года за 2003 год ещё не были подведены. 24 февраля Р.Х. Бикмуллин направил нам запрос повторно, а А.В. Сёмин  написал в Миндортранс, В.А. Швецову, письмо с жалобой на Татавтодор (№ 172 от 25.02.2004).

Не знаю, каким образом ему удалось подключить руководителя УМНС РФ по РТ к попытке обанкротить объединение, поскольку с налоговой службой по крупнейшим налогоплательщикам у нас особых проблем не было, где было возможно, нам шли навстречу. С трудом, но мы платили текущие налоги и выполняли обязательства по реструктуризации. Основная сложность заключалась в том, что в первой половине года денежные средства от заказчиков поступали в минимальном размере, практически как аванс, основная часть — только во второй половине года, после сдачи объектов (около 70%).

Итак, 3 марта 2004 года в адрес Р.Н. Минниханова поступило совместное письмо № 201 за подписями руководителя УМНС РФ по РТ Р.Ш. Хайрова и председателя республиканского Комитета А.В. Сёмина. Естественно письмо было подготовлено Комитетом. В нем излагалась вся хронология, начиная с 2001 года, попыток обанкротить Татавтодор, и назывались причины необходимости ввести процедуры несостоятельности под контролем Комитета. Это была информация, не имевшая на тот момент какого-либо отношения к  теме письма. Причем, имела место подтасовка некоторых фактов. Например, в приложении №3 были приведены данные о неисполнении Татавтодором обязательств по налогам за 2003 год в полном объёме, тогда как по факту было начислено 136,49 млн., а оплачено к концу года 145,08 млн. рублей.

Для придания солидности к письму прилагались приложения на 26 листах. О том, что такое письмо находится на рассмотрении в Кабмине, мы знали и готовили материалы для ответа. Однако 26.03.2004 года получили письмо из Кабмина с визой «Сёмину А.В., Хайрову Р.Ш. Нужно провести оздоровление через банкротство. 25.03.2004г.», такого поворота событий не ожидали.  В тот же день, это было в пятницу, провели совещание с основными специалистами экономического блока. Определили вопросы для подготовки материалов, исходя из вновь возникшей ситуации. Работу решили начать немедленно и продолжить в субботу. Координацию возложили на начальника отдела по управлению имуществом Ю.И. Ахтямова.

Я вечером должен был уехать в Уфу для проведения деловой игры на местных курсах по подготовке арбитражных управляющих. Такие деловые игры я проводил с 1998 года в Башкирской Академии государственной службы и управления (БАГСУ) при Президенте Башкортостана 2-3 раза в год по субботам и воскресениям, отменить их было невозможно.

В субботу, 27 марта, где-то в 14 часов по местному времени, мне в Уфу позвонил И.Б. Шайдуллин и сообщил, что состоялось совещание у Премьера, где решено, что Татавтодор сам должен подать заявление о возбуждении дела о несостоятельности (банкротстве). Такое же решение было и для Татфлота. Инициаторы банкротства решили не брать на себя ответственность — понимали, что «оздоровление» закончится ликвидацией. Пусть «колобок» сам прыгнет в пасть лисы…

Так как министр назначил совещание на 10 часов 29 марта, т.е. на понедельник, мне нужно было срочно выехать в Казань. Руководство курсов и слушатели пошли навстречу — двухдневную игру провели за один день. Ночью выехал в Казань.

С десяти утра и где-то до шести вечера 28 марта мы подготовили аргументированный материал для совещания, доказывающий, что предлагаемые Комитетом А.В. Сёмина варианты «оздоровления» через судебные процедуры изначально резко усугубляют ситуацию и ведут к банкротству. Кроме того, такой вариант практически невозможно реализовать и-за множества ограничений, установленных законом. Большинство кредиторов также его не поддержат, прежде всего кредиторы по федеральным долгам, а также кредиторы, чьи требования обеспечены залогом. Мало того — поставщики энергоресурсов и материалов откажутся от поставок.

Тем самым режим реструктуризации федеральных долгов прекращался, восстанавливались долги по неустойкам с процентами за пользование денежными средствами. Всего за 30 месяцев (наблюдение и внешнее управление) задолженность по федеральным налогам могла увеличиться на 67 млн. и составить в сумме с основным долгом 570 млн. рублей (503+67). Если рассматривать долги в целом, то общая задолженность увеличилась бы на 159,8 млн. и составила 815,6 млн. рублей. По завершению процедуры кредиторы будут вправе единовременно затребовать исполнение отсроченных на 30 месяцев обязательств и процентов по ним в полном объёме. По налогам — в обязательном порядке.

Дополнительно к текущим расходам на проведение судебных процедур потребуются до 60 млн. рублей (содержание арбитражных управляющих и их команд, расходы на аудит, оценку имущества, проведение торгов и т.д.). Понятно, что при таком раскладе, с учётом того, что наиболее ликвидная часть имущества будет реализована для покрытия судебных расходов, завершение внешнего управления автоматически перейдёт к конкурсному производству, т.е. к ликвидации.

Реализация всего имущества при оптимистическом варианте и в других условиях могла бы составить от 650 до 800 млн. рублей. На практике, как правило, стартовая цена имущества на торгах была ликвидационной, т.е. на 40 процентов ниже рыночной. При проведении торгов Поволжским антикризисным центром, в основном проводимых на понижение стартовой цены, особенно на договорных торгах (обычная практика в те времена), цена продажи могла упасть ещё на 20-30 процентов. Следовательно, выручка от реализации имущества могла составить максимум 300-400 млн. рублей. Плюс расходы на проведение торгов, а это около 20 процентов от общей суммы реализации. Так что для удовлетворения требований кредиторов могло поступить от 250 до 320 млн. рублей. С учётом того, что вне очереди за счёт конкурсной массы погашались бы текущие расходы (ст. 134, пункт 1 закон о банкротстве), а также расходы за 12 месяцев конкурсного производства, т.е. без доходов от производственной деятельности, что составляло бы, как минимум, около 100-120 млн. рублей.

Таким образом, реально могли быть погашены долги кредиторов первой и второй очереди, возможно, частично кредиторов, чьи требования обеспечены залогом, в лучшем случае, 10-15 процентов — основная часть долгов (недоимка) — пойдет в бюджеты всех уровней. Больше всех пострадают бюджеты РФ и РТ, а также поставщики энергоресурсов. 

Вариант изначально был «кидальный» и мог квалифицироваться как преднамеренное банкротство (статья 197 УК РФ), со всеми вытекающими последствиями. Кроме того, мы подготовили данные по итогам деятельности объединения за 2003 год, которые подтверждали положительную динамику по реализации оздоровительных мероприятий, предпринятых самим Татавтодором.

В понедельник, 29 марта, с подготовленными материалами мы встретились сначала с первым заместителем министра П.П. Черновым — для предварительного обсуждения, а в 10 часов состоялось совещание у министра. Его итоги подвел В.А. Швецов— аргументы Татавтодора убедительны, продолжаем работать в прежнем режиме, никаких судебных процедур.

Первого апреля Р.Н. Минниханов и И.Б. Шайдуллин получили от А.В. Сёмина письма одинакового содержания, повторявшие аргументы Комитета (№301 и №302). К счастью, это была последняя попытка — через несколько месяцев Комитет упразднили.

На основании подготовленных нами материалов с итогами за 2003 год, а также с учетом результатов обсуждения на совещании В.А. Швецов направил Р.Н. Минниханову письмо (от 16.04.2004 №01-786), в котором отмечалась положительная динамика по реализации плана финансового оздоровления Татавтодора: «…мероприятия по финансовому оздоровлению объединения уже проводятся, без применения судебных процедур, имеют высокие эффекты. С 2001 года предприятие находится в режиме реструктуризации, графики выдерживаются».

Виза Премьер-министра на письме от 22 апреля: «для совместной работы, по результатам информируйте».

Кстати, в итоге реализации процедуры «оздоровления» судоходной компании Татфлот, руководство которой добровольно подало заявление о возбуждении дела о несостоятельности, процесс «оздоровления» завершился мошенничеством и уголовными делами, а Татфлот пошёл ко «дну».

Предпринятые меры позволили сохранить Татавтодор и максимально снизить риски на будущее. В целом за два года удалось значительно усилить финансовую устойчивость, реализовать в значительной мере оптимизацию кадрового состава, стабилизировать режим реструктуризации, выйти на своевременную выплату зарплату и т.д.

Кроме того, были разработаны и утверждены положения о подготовке  специалистов и об улучшении жилищных условий работников, которые   должны были обеспечить АО высококвалифицированными кадрами. Существовавшая до этого система подготовки специалистов практически не работала, подавляющее большинство выпускников строительного института (ныне КГАСУ), обучавшихся за счёт предприятия, уходили в другие организации.

На заключительном этапе реформирования предстояло завершить реструктуризацию самой компании и имущества. Ещё в 2003 году была попытка реализовать схему реструктуризации, по которой предполагалось создать на базе самых технически оснащённых, с хорошей логистикой и железнодорожными путями, с хранилищами для битума и сыпучих материалов, региональные филиалы. Было запланировано создать порядка 6-8 таких филиалов, остальные филиалы преобразовать в дорожные участки с последующим включением в состав региональных базовых филиалов. Это был рациональный, экономически выгодный вариант. Так, ликвидация мелких малоэффективных асфальтобетонных заводов (АБЗ), а в некоторых районах было по 2-3 АБЗ, создание в базовых филиалах от одного до двух современных высокопроизводительных и обязательно газифицированных заводов позволяло получить существенный экономический эффект.

Реакция руководителей районов была предсказуемой — одни были довольны, а большинство буквально встали на дыбы. Пошли жалобы в министерство, Кабмин, Президенту РТ: как это так, нашими дорожниками будут командовать из других районов!!!  Так что этот вариант нам реализовать не удалось. Зато через 5 лет, после слияния ПРСО «Татавтодор» и ЗАО «Дорожный сервис РТ», образования нового ОАО «Татавтодор» и назначения гендиректором А.М. Шаймиева, была использована именно такая организационная структура. При этом никаких протестов со стороны глав районов не последовало.

Продолжение программы реформирования, которая на заключительном этапе предполагала создание на базе филиалов дочерних обществ в форме ООО, стало одним из приоритетных направлений. На Совете директоров 7 июня 2004 года были рассмотрены основные положения по преобразованию. В Уставной капитал дочерних обществ (не менее 10 000 рублей) планировалось внести только имущество, не влияющее на производственный процесс, оргтехнику, кроме компьютеров, входящих в общую систему объединения, офисное оборудование и т.д. В таком случае при банкротстве ООО на базе имущества производственного назначения можно было оперативно восстановить рабочий процесс. Это было принципиальное условие.

Поскольку законодательство не позволяло обществу, т.е. Татавтодору, у которого единственный учредитель, в нашем случае — Минземимущество РТ, создавать другое общество в качестве единственного учредителя, было предложено включать в качестве соучредителей ООО и руководителей филиалов (с долей не более 10% УК).

После этого заседания пошли разговоры о том, а не включить ли в состав учредителей ООО и руководство объединения. По данному предложению я высказался категорически против. Во-первых, появились бы субъективные отношения к ООО в зависимости от того, кто стал соучредителем, что стало бы источником конфликтных ситуаций как внутри аппарата управления, так и между дочерними обществами. Во-вторых, это было бы неправильно с этической точки зрения.

После этого в отношениях между мной и генеральным директором появилось некоторое напряжение, правда, незаметное для окружающих. Подтверждением тому стала одна история.

Где-то в августе в приёмной гендиректора стали появляться странные люди. Появилась информация, что они предлагают якобы очень выгодную финансовую сделку с ценными бумагами. Но меня на обсуждение не приглашали. Я занял выжидательную позицию…

На заключительный этап переговоров меня всё-таки пригласили. Речь шла о сделке на семь миллиардов рублей, почти в три раза превышающей годовую выручку объединения. На вопрос, можно ли снизить размер сделки, я получил отрицательный ответ. Сам «проект» договора представлял только общую схему. Внешне всё выглядело очень привлекательно, но, как известно, бесплатным сыр бывает только в мышеловке. Для убедительности я проконсультировался с кредитными отделами двух крупных банков, где подтвердили, что это афёра. Доложил информацию гендиректору — сделка не состоялась.

Мне тогда казалось, что теперь моя миссия практически завершена, выстроенная система функционирует нормально, осталась чисто техническая работа. К тому же, честно говоря, наступила усталость, прежде всего психологическая.

Мне тогда показалось, что теперь моя миссия практически завершена, выстроенная система функционирует нормально, осталась чисто техническая работа. К тому же, честно говоря, наступила, усталость, прежде всего психологическая. Постоянные стрессовые ситуации, ненормированное рабочее время, преподавательская деятельность в КФЭИ, на курсах в МВА (мастер делового администрирования), командировки … Кроме того, хотелось сохранить хорошие, чисто человеческие отношения с И.Б. Шайдуллиным. И в сентябре 2004 года я перешел на работу в консалтинговую фирму.

   В марте 2006 года И.Б. Шайдуллин попросил, по старой памяти, проконсультировать по проблемным вопросам годового отчёта. К тому времени уволился его зам. по экономике. Вопросы были решены, годовой отчёт подготовлен вовремя, а мне было предложено вернуться в объединение. Договорились для начала о работе в качестве внешнего консультанта. Основное направление – завершение реструктуризации имущества и реформирование компании, поскольку эта работа практически была приостановлена.

Последнее испытание

В декабре того же года я был принят на должность советника генерального директора по экономическим вопросам, поскольку занять должность зама по экономике отказался. На практике всё равно пришлось исполнять его функции и использовать его полномочия. Проведённая в 2006 году большая работа по сплошной инвентаризации и оценке имущества, а также аудит финансового состояния, позволили получить более объективную информацию о состоянии объединения в целом. Имея обновлённую информацию, приступили к подготовке документов по созданию дочерних ООО, и уже в марте 2007 года материалы в основном  были готовы к регистрации.

Однако судьба приготовила ещё одно испытание, которое было не менее опасное для существования Татавтодора, чем «наезды» Комитета А.В. Сёмина. 

23 марта 2007 года на заседании Президиума Совета муниципальных образований республики с участием Премьер-министра Р.Н. Минниханова председатель Совета муниципальных образований РТ, глава Черемшанского района Минсагит Шакиров резко выступил против схемы по реформированию филиалов, проводимой Татавтодором. Суть его предложения, поддержанных рядом других глав районов – создать вместо обществ с ограниченной ответственностью (ООО) акционерные общества (ОАО) на базе имущества филиалов с передачей блокирующего пакета муниципалитетам (25% + 1 акция).  Он обосновал это необходимостью обслуживания местных дорог.  Приведу цитату из его выступления: «в настоящее время «бесхозными», т.е. никем необслуживаемыми, остались внутрипоселковые сети дорог и объекты благоустройства, между тем, рано или поздно, в местных бюджетах появятся достаточные для их содержания средства (23 марта, цитируется по сообщению Татар-информа, Булат Сруров). По сути, руководители районов хотели получить возможность принуждать дорожников выполнять неоплачиваемые работы.

Такое в республике уже проходили. Именно по такой схеме были уничтожены крупнейшие республиканские холдинговые компании и их дочерние акционерные общества, созданные на базе районных отделений:  Татсельхозтехника, Татагрохимсервис, АО Татагропромстрой и многие другие объединения.

Отдельно хотелось бы выделить акционерную холдинговую компанию «Дороги села», которая была специально создана для обслуживания сельских дорог, но её тоже постигла участь вышеназванных объединений.

Решение, принятое Президиумом МО РТ и поддержанное Р.Н.  Миннихановым, стало очередным вызовом для Татавтодора. Понятно, что исполнить данное решение буквально было нельзя, тем более что ряд позиций принятых решений был не исполним по юридическим основаниям.

Встала задача поиска компромиссного решения. Через некоторое время нас пригласили в Минземимущество для обсуждения проекта постановления Кабинета Министров о реформировании ОАО «ПРСО «Татавтодор». В нем  предусматривалась реорганизация «путём выделения открытых акционерных обществ, сформированных на базе имущества, прав и обязанностей его филиалов, со стопроцентным участием Республики Татарстан в их уставных капиталах» (пункт 2.2). Пунктом 2.3. Минземимущество должно было обеспечить «Последующую передачу в собственность муниципальных образований Республики Татарстан пакетов акций вновь создаваемых акционерных обществ, созданных в соответствии с пунктом 2.2. настоящего постановления, в размере 25% плюс 1 акция от уставного капитала» (текст без изменений). Соответственно, 75% минус 1 акция вновь созданных ОАО оставались у Минземимущества РТ. То есть В.П. Васильев, министр ведомства, решил действовать ещё радикальнее, чем главы — исключить Татавтодор  из состава учредителей вообще.

Сразу же возник вопрос — почему нет пункта о ликвидации объединения и проведения соответствующих процедур, как было во время процедуры оформления разделительных балансов с ОАО «Алексеевскавтодор»? При этом материнская компания и вновь образованные общества становились независимыми друг от друга организациями.

Это был естественный вопрос, поскольку при выделении всех структурных подразделений из Татавтодора оставался только аппарат управления. Это был вариант, похожий на предложение Комитета А.В. Сёмина по ликвидации Татавтодора.

Именно юридически непродуманный по последствиям для экономики республики проект постановления дал нам шанс отстоять Татавтодор. Оперативно были подготовлены материалы по анализу проекта постановления и наш компромиссный, юридически чистый вариант по учреждению новых ОАО на базе филиалов и четырех уже зарегистрированных ООО. По нашему варианту, учредителями ОАО на базе филиалов должны были выступать ОАО «ПРСО «Татавтодор» — имуществом в уставные капиталы учреждаемых ОАО в размере эквивалентном 75% минус 1 акция и Минземимущество РТ  акциями ОАО «ПРСО «Татавтодор» в количестве эквивалентном 25% плюс 1 акция учреждаемого акционерного общества. Далее Минземимущество имело право передавать свои пакеты акций учреждённых ОАО муниципалитетам.

 И в этом варианте предусматривалось, что вклад объединения в уставный капитал дочернего общества будет в виде имущества непроизводственного назначения: оргтехника, мебель, материалы и запасы, служебные машины, в некоторых случаях административные помещения. Стоимость вносимого имущества Татавтодором в одно акционерное общество могла оставлять около 1 миллиона рублей.

Имущество производственного назначения оставалось на балансе материнской компании, дочерние общества могли им пользоваться по договорам аренды с Татавтодором. И.Б. Шайдуллин и я встретились начальником отдела экономики и финансов Кабинета Министров Евгением Анатольевичем Гришиным самым компетентным специалистом аппарата Правительства по экономическим вопросам (впоследствии он стал советником Президента РТ Р.Н. Минниханова по экономике, депутатом Государственной Думы РФ). После обсуждения проекта постановления, предлагаемого Минземимуществом РТ, и наших материалов Е.А. Гришин пообещал довести всю информацию до Премьер--министра. В итоге  Р.Н. Минниханов проект постановления Минземимущества РТ о реформировании ОАО «ПРСО «Татавтодор»не подписал.

29 апреля 2007 года состоялось заседание Совета директоров Татавтодора с участием В.А. Швецова, министра Миндортранса РТ, Р.Р. Гафиатуллина, начальника отдела корпоративного управления Минземимущества РТ, на котором были утверждены наш вариант реформирования и план мероприятий по реформированию. В конце июня и вначале июля были проведены несколько учредительных собраний по созданию дочерних акционерных обществ.

Однако сюрпризы на этом для нас не закончились. 29 июля был отправлен в отставку В.А. Швецов, а 30 июля уволен И.Б. Шайдуллин, без объяснений – за что и почему. Через несколько дней новый министр И.И. Фасхутдинов (бывший зам. генерального директора ЗАО «Дорсевис») отменил этот вариант реформирования объединения и назначил нового генерального директора Фарита Фатыховича Якупова, который до этого проработал в Татавтодоре на должности зама по производству только несколько месяцев (прежнее место работы — ОАО «Камдорстрой»).

Затем на должность первого заместителя генерального директора был назначен Константин Валерьевич Панин. В юротделе появились две новые сотрудницы, которые начали усиленно распродавать имущество некоторых филиалов, готовя их к ликвидации. Общее руководство фактически перешло к К.В. Панину. Ф.Ф. Якупов только ставил подписи по готовым решениям. Сотрудники были в полном неведении, что будет дальше.

Я продолжал работать, сосредоточившись только на вопросах финансового обеспечения технического обновления, чем занимался последний год. В основном через договора лизинга, в некоторых случаях с привлечением банковских кредитов. За это время удалось прибрести несколько единиц грейдеров, два десятка комбинированных дорожных машин (КДМ) по лизингу, также по лизингу два современных немецких асфальтоукладчных машин, пневмокатки, современный асфальтобетонный завод (АБЗ) и т.д.

Обстановка в коллективе с каждым днем становилась всё напряженнее, никто не знал, что будет дальше. Со мной прояснилось уже в декабре, когда мне  продлили контракт до 1 января 2008 года, ровно на один месяц — чтобы завершить дела.

В интернете 21 февраля 2008 года появилась публикация под заголовком «ФАС «переехало дорогу» Шаймиеву», где сообщалось, что в январе 2008 года стало известно намерение руководства республики создать дорожную корпорацию на базе Татавтодора, Дорсервиса РТ и Татдорпроекта во главе с Айратом Шаймиевым. В статье указывалось, что глава ФАС РФ И. Артемьев выступает против создания такой структуры.

Интересно то, что постановление Кабинета Министров РТ «О создании открытого акционерного общества «Татавтодор» (№763) было подписано уже 29 декабря 2007 года, а 30 января 2008 года Минземимущество РТ издало распоряжение № 119-р с аналогичным названием. Примечательно то, что ОАО ПРСО «Татавтодор» было создано в марте 2004 года (постановление Минземимущества РТ № 25).

По существу, эти акты юридически означали реорганизацию общества путём присоединения к нему другого общества (юр. лица), лишь исчезли из названия ОАО четыре буквы — ПРСО.

Интересно, что в самом распоряжении был указан только уставный капитал в размере 8,850 млрд. рублей, т.е. сумма, превышающая прежний уставный капитал практически в десять раз. При этом не указывались учредители и их доля в уставном капитале, имелась только ссылка на приложение. Был также пункт о составе Совета директоров и назначении генерального директора. Это вся информация, которая тогда имелась у меня.

Впоследствие выяснилось, что Татдорпроект не вошёл в состав новой организации. Другие факты по его реорганизации уже не столь важны. Главное, что реформированный Татавтодор сохранил не только фирменное наименование, но и имущественный комплекс, базовый производственный персонал, прежде всего на региональном уровне, который позволил ему остаться системообразующей дорожной организацией республики по обслуживанию дорог.

Неприятный факт — аппарат управления нового объединения практически полностью, за исключением отдела эксплуатации дорог, был составлен из сотрудников Дорсервиса, а те, кто все эти годы занимались спасением Татавтодора, были уволены. Также остались «за бортом» и назначенцы, которые пришли в 2007 году.

Логика топ–менеджеров из Дорсервиса, возглавивших Татавтодор, была вполне   понятна: свои люди ближе. Однако не всегда то, что кажется логичным, является правильным.

Нужно было принимать компромиссное решение, которое позволило бы сохранить связь с людьми, работающими на «земле», в структурных подразделениях. В результате работники, проработавшие годы и десятилетия, особенно те, кто в самые тяжёлые годы приложил максимум усилий и труда для спасения своего родного предприятия, стали чужими.

 В 2024 году, пятого апреля, Татавтодору — основе становления дорожной отрасли республики — исполнилось 95 лет. Я надеялся, что, отмечая эту дату, не забудут про ветеранов, восстановят преемственность традиций. К сожалению, этого не произошло.

  Считаю необходимым назвать тех, кто в период с 2001 по 2007 год принимал самое активное участие в разработке и реализации мероприятий по финансовому оздоровлению и спасению Татавтодора от попыток уничтожения.  Напомню, начинали в 2001 году под руководством И.Э. Файзуллина, далее — с  И.Б. Шайдуллиным, с самого начала и до конца непосредственное участие принимал П.П. Чернов. Вся тяжесть работы легла на плечи работников планово-экономических служб и бухгалтерии, прежде всего их руководителей: С.Л. Морозовской, Ф.М. Зиятдиновой, А.С. Хрусталёвой, З.А. Сунцовой. Отдельное уважение — заместителям руководителя объединения: Ю.Н. Данилову, М.Н. Хисматуллину, А.Ш. Гайнуллину и В.Н. Платонову, с которыми у нас с самого начала сложились дружеские отношения. Важным было понимание и поддержка руководителей и специалистов филиалов.

Теперь о тех, кто был непосредственно в моей команде – это Ю.И. Ахтямов, Л.Р. Дусакова, мои бывшие дипломники: Лена Зиновьева и Айгуль Хакимова.

Важным фактором в спасении Татавтодора стало образование именно в 2001 году Министерства транспорта и дорожного хозяйства РТ, руководство которого понимало значимость объединения для экономики республики и необходимость выведения его из кризиса. Позиция министерства в этом вопросе была твердой, несмотря на то, что приходилось противостоять влиятельным силам.

В заключение приведу цитату из моего интервью газете «Известия Татарстана» (№ 26 от июля 2006 г.). На вопрос, что нужно сделать для реального подъёма экономики, я сказал, что это, в том числе, «создание современной транспортной системы, прежде всего, увеличение строительства дорог в 4-5 раз».

Наконец-то дождались — движение в этом направление пошло.    

Читайте в «Казанских историях»:

Зиннур Латыпов: мое хождение во власть. Публикация первая — о Республиканском агентстве по делам о несостоятельности (банкротстве)

Зиннур Латыпов: мое хождение во власть. Публикация вторая — Птицефабрика «Пестречинская»

Зиннур Латыпов: мое хождение во власть. Публикация третья — ОАО «КАМАЗ»

Зиннур Латыпов: мое хождение во власть. Публикация четвертая — ОАО «НЭФИС» 

Зиннур Латыпов: мое хождение во власть. Публикация пятая – ПЭО (ОАО) «Татэнерго»

Зиннур Латыпов: мое хождение во власть. Публикация шестая — ОАО «Татавтодор»